Kaikki asiat tuntuvat puhuvan sen puolesta, että työnantajabrändi on vihdoin johdon agendalla. Aivan kuten vastuullisuuskin on, onneksi.
Ensinnäkin Työ- Ammattibarometri (2022) kertoo, että osaajapulaa riittää, riittää ja riittää ihan koko Suomessa ja monella eri alalla. Valtavaa pulaa on esimerkiksi lähihoitajista, sairaanhoitajista, lastentarhaopettajista, lääkäreistä, psykologeista, tarjoilijoista, ravintola- ja suurtaloustyöntekijöitä sekä toimisto- ja laitossiivoajista. Paljon muitakin osaajatarpeita kuplii näiden isojen aaltojen alla.
Lisäksi Baronan työelämätutkimuksen (2023) mukaan useampi kuin joka kolmas harkitsee työpaikan vaihtamista. Tämä muutosvoima käynnistyi jo koronapandemian aikana, jolloin työntekijät tuijottivat työnantajiaan syvälle silmiin ja pohtivat, onko ruoho vihreämpää muualla.
Miika Huhta ja Visa Myllyntaus kuvaavat Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus -kirjassaan (2021), että organisaation kilpailukyky riippuu sen taidosta ennakoida tulevaisuuden osaamistarpeita ja työnteon kehittämisen tarpeita. Kun strategiaa muuttuu, muuttuvat myös osaajatarpeet.
Eli kun johto sanoo, että ”tätä me tarvitsemme ihmisiltä, osaamiselta ja työltä, jotta pääsemme tavoitteisiin”, katse kohdistuu työntekijäkokemukseen ja työnantajabrändiin. Kun nämä kaksi kaverusta ovat kunnossa, sitä osaamista myös saadaan ja se pysyy talossa.
On myös hyvä muistaa, että rekrytointi maksaa, perehdytys maksaa, ja epäonnistunut rekrytointi se vasta maksaakin. Tätä rahaa voi käyttää viisaamminkin.
Asiakkaatkin ovat entistä kiinnostuneempia siitä, miten yritys kohtelee työntekijöitään. Tai enemmänkin kuin vain kiinnostuneita, se vaikuttaa heidän ostopäätöksiinsä. Tämäkin ilmiö vahvistui koronan aikana, jolloin työntekijöiden huolehtimisesta tuli entistä näkyvämpää. Työnantajabrändääjä Bryan Adams kirjoittaa Harvard Business Reviewssä, että silloin ei enää riittänyt arvojen julistaminen, vaan ne piti elää todeksi. Nykyään työnantajan maine on julkista tietoa sosiaalisessa mediassa, jossa sana leviää hyvistä ja huonoista kokemuksista.
Silti ja kaikesta tästä huolimatta saattaa joskus tuntua siltä, että työnantajabrändi ei ole johdon agendalla tai ainakaan prioriteettina. Miksi ihmeessä, ja mitä silloin voi tehdä?
Kasa viestejä, paljon mutua ja turhia mittareita
Pysähdytään ensin sen äärelle, mitkä merkit organisaation toiminnassa saattavat paljastaa sen, ettei työnantajabrändi ole vielä riittävän tärkeä johdolle.
Työnantajabrändin rakentaminen on strategista, moniammatillista tekemistä, joka pitää sisällään työntekijäkokemuksen ja ihmisten johtamista sekä viestintää ja markkinointia. Esimerkiksi jos työpaikka haluaa viestiä olevansa monimuotoinen työpaikka, työnantajabrändin rakentajan tehtävä on kysyä, ovatko monimuotoisuus ja osallisuus aidosti osa organisaation liiketoimintaa, johtamista ja työntekijäkokemusta. Usein isoin työ tehdään ensin talon sisällä ennen kuin on aika viestiä ja markkinoida talon ulkopuolelle.
Työnantajabrändin paikka on siis mahdollisimman lähellä johtoa, mutta valitettavan usein kokonaisuus on piilotettu esimerkiksi rekrytointitiimiin yhden ihmisen harteille. Pahimmassa tapauksessa tämän ihmisen työltä odotetaan paljon, mutta mahdollisuuksia onnistumiseen annetaan vain vähän. Nämä ovat selkeitä merkkejä siitä, että prioriteetit ovat muualla.
Lisäksi organisaatiosta saattaa myös puuttua osaamista ja resursseja työnantajabrändin rakentamiseen tai sisäistä yhteistyötä tehdään vain vähän. Esimerkiksi organisaatiossa saattaa olla vino pino markkinoijia, jotka eivät osallistu työnantajabrändin rakentamiseen.
Työnantajabrändin rakentaminen saattaa myös olla vailla strategista suuntaa, reaktiivista ja kampanjavetoista. Työantajalupaus on yhtä kuin kasa kivoja viestejä, ja onnistumisia mitataan yksinkertaisilla turhuusmittareilla (vanity metrics). Asioita tehdään tiedon sijaan mutulla.
Setelitukun voi käyttää hyvin tai huonosti
On perinteikkäitä lääkkeitä siihen, miten jokin asia saadaan johdon agendalle.
Ensimmäinen askel on varmistaa, että työnantajabrändin rakentaminen on strategista (muistetaan ne osaajatarpeet ja työntekijäkokemus!), se perustuu tutkittuun tietoon, johtajat ja työpaikan muut jäsenet otetaan mukaan brändin rakentamiseen, mittarit ovat relevantteja, ja liiketoimintaa palvelevista onnistumisista pidetään ääntä. Sitten muistetaan vielä argumentoida, tiivistää olennainen, ja niin edelleen.
Johto on oikealla asialla silloin, kun se on kiinnostunut rahasta, organisaation arvoista ja sen tuottamasta arvosta eli tuotteiden ja palveluiden merkityksestä asiakkaille tai jopa yhteiskunnalle. Joskus on paras ratkaisu heittää setelitukku mäkeen, jos se tarkoittaa yrityksen arvojen – vaikkapa ihmisoikeuksien – puolustamista. Kyllä se setelitukku löytää tiensä takaisin hyvien luokse.
Ja nyt onkin aika puhua siitä rahasta.
Jos harmittelemme, ettei työnantajabrändi ole johtoryhmien agendalla, niin rahalle pitää raivata tie työnantajabrändääjien esityksiin.
Universumin arvion mukaan pieleen mennyt rekrytointi maksaa 70 000 euroa. Hintalapun voi laskea rekrytointiprosessille, uuden työntekijän perehdyttämiselle, henkilön suoriutumiselle, hänen tuottamalleen asiakaskokemukselle ja vaikutuksellaan työyhteisön ilmapiirin. Asiakkaaltakin kannattaa kysyä, ostaako hän mieluummin hyvältä vai huonolta työnantajalta.
Aikakin on rahaa. Finders Seekers onkin laskenut auki tuntimääriä, joita kuluu rekrytointiin. Olen itse puolestaan luonut matemaattisen (rautalanka)mallin sille, mikä on työntekijälähettilyyden arvo, kun sitä verrataan työnantajabrändin rakentamiseen käytettyihin markkinointieuroihin somessa. Tämäkin eurovertailu kannatti.
Tottahan työnantajabrändinkin rakentaminen maksaa rahaa, mutta se on viisasta ja säästeliästä rahan käyttöä. Kun työntekijäkokemus ja työnantajabrändi ovat kunnossa, saadaan parempia hakijoita ja lopulta osaajia, jotka viihtyvät työssään, tekevät tulosta ja pysyvät talossa.
Lisäksi työnantajabrändääjä rakentaa liiketoiminnan tulevaisuutta. Hän ei pysty tekohengittämään korisevaa rekrytointiprosessia, mutta voi auttaa varmistamaan, että osaajatarpeisiin pystytään vastamaan jatkossa.
Ratko johtajan huolia työnantajabrändillä
Lopuksi vielä yksi näkökulma siihen, miten työnantajabrändin voi avittaa johdon agendalle: lisätään molemminpuolista ymmärrystä tavoitteista ja työnantajabrändistä.
Nyt tarvitaan dialogia. Keskustele siis johtajien kanssa heidän tavoitteistaan ja huolistaan. Tulet silloin kuulemaan, millaisia asioita on heidän työpöydällään ja prioriteeteissaan.
Kysy, millaisia tavoitteita ja huolia heillä on liittyen esimerkiksi henkilöresursseihin, osaamispääomaan, ihmisten palkkaamiseen ja sitouttamiseen, työpaikan kehittämiseen, työnantajakuvaan. Kannattaa puhua sitä kieltä, joka on teille kaikille tuttua. Voit myös kysyä, millaisena johtajat näkevät työntekijäkokemuksen ja työnantajabrändin arvon liiketoiminnalle, sekä millaista tietoa he vielä kaipaavat päätöksenteon tueksi.
Joskus voi olla viisasta kysyä ihan konkreettisesti, miten sitoutuneita johtajat ovat työnantajabrändin kehittämiseen, ja mitä pitää tapahtua, jotta heidän sitoutumisensa kasvaa. Vastauksessaan johtaja saattaa heittää pallon itselleen tai sinulle, eli varaudu molempiin.
Parhaassa tapauksessa kysymysvalssi on molemminpuolista humppaa, eli myös johtavat haluavat esimerkiksi tietää, mikä on työnantajabrändin merkitys, mihin pitää nyt keskittyä, missä on jo onnistuttu, sekä mitä vielä tarvitaan onnistumisen tueksi. Tiedät, että baana on auki, kun kuulet näitä kysymyksiä johtajien suusta; kun johtavat kysyvät, he ovat kiinnostuneita.
Sitten onkin aika esittää ratkaisuja johtajien huoliin ja tavoitteisiin.